Когда бухгалтерия мешает работать


 

Когда бухгалтерия
мешает работать

Юлия Мазур
Партнер,
руководитель отдела бухгалтерского сопровождения

 

Так и живут тысячи предприятий – в состоянии холодной – со вспышками – войны бизнеса с бухгалтерией. Бухгалтерия требует документы, ограничивает в условиях контракты, не пропускает формулировки платежей. То медлит с платёжкой, то торопит со счетом-фактурой. Что ими движет, кроме ощущения собственной значимости? – задаются вопросом операционные отделы. Понять их сложно. Принять – невозможно. И вот десятки тысяч людей направляются каждое утро на работу, чтобы, кроме прочего, потратить пару часов на выматывающее «выяснение отношений» между бухгалтерией и маркетологами, управленцами, производственниками, снабженцами… Отношения, впрочем, остаются невыясненными, и следующее утро, как в фильме «День сурка», приносит с собой тот же сценарий. Ну а если бизнес идёт в гору: линейка продуктов расширяется, добавляются новые виды сделок – тут взаимное непонимание возрастает прямо пропорционально, и способно довести противоборствующие стороны до серьёзного конфликта с переходом на личности.

В зависимости от специализации, бухгалтерия мешает работе 30–50% сотрудников: PR (41%), закупки (46%), IT (43%), маркетинг (33%), продажи (28%), производство (27%), управление персоналом (33%), административный персонал (37%) и юристы (51%). Что касается самих бухгалтеров, то им сложнее всего работать с отделом продаж.*

Узнаёте?

Надоело?

Тогда надо выбираться отсюда.

Из соперников превратиться в команду можно только при совпадении целей. Парадокс заключается в том, что цель-то как раз у сотрудников едина – обеспечение нормальной жизнедеятельности предприятия, как источника личного благосостояния. Проблема – в равномерном покрытии «цели» «усилиями». Не внахлёст — то есть только необходимыми и достаточными, без дублирования функций и избыточности требований. Но и без разрывов – то есть, избегая чьей-то некомпетентности и «обрывов на линии» — процессов без начала и конца, без ответственного лица или с количеством ответственных лиц более одного.

Чёткую картину работы предприятия и роли каждого подразделения или даже сотрудника в процессе даёт визуализация этого процесса. Мы называем её «Карта процесса». Карту процесса можно детализировать вплоть до пошаговых инструкций к отдельным действиям-подпроцессам, и степень детализации зависит от сложности подпроцесса – от того, насколько много у подпроцесса вариантов развития — ветвлений «если-то-иначе».

Мы приходим на проект «белыми листами», не обременённые навязанными представлениями, личными отношениями и старыми обидами на коллег. Ваши сотрудники — с которыми мы будем беседовать о проблемах, препятствующих эффективной работе — нам одинаково приятны. Любимчиков у нас нет – мы всех видим впервые, поэтому равный интерес и доверие к словам каждого – гарантирован. Если об одном и том же процессе разные люди предоставили противоречивую информацию – это означает только то, что мы услышали, а не могли бы вообразить: среди участников процесса нет «плохих» и «хороших» сотрудников, просто один из них — или несколько, или все — не имеют должного представления о процессе: например — о его цели, или последовательности действий.

Наша задача – из вороха взаимных претензий выудить несколько ключевых проблем, сформулировать их, предложить решение и – главное – реализовать его. Почему несколько? – потому что идеальное качество – это философская категория, не имеющая ничего общего с реальностью. Мы говорим Вам: давайте решим три проблемы. Только три, но прямо сейчас. Это лучше, чем двадцать, но никогда.

Побеседовав с сотрудниками – как бухгалтерии, так и операционных отделов, проведя экспертизу существующего документооборота, мы выявляем несколько самых некачественных процессов, и начинаем с ними работать – из некачественных делать качественные. Как? – заменяя «плохие» компоненты на «хорошие». Например: если у процесса нет чёткой цели – да, что-то такое витает в воздухе, что-то мммм…. важное, но пусть сами догадаются… — мы формулируем эту цель. Если у процесса нет ответственного – он должен появиться. Если нарушен порядок действий-подпроцессов – его следует восстановить. А если одной и той же цели достигают более одного процесса – это означает, что все, кроме одного – лишние.

Случается, что сотрудники разных отделов, особенно бухгалтерии, видят в нас потенциальную угрозу своему удобству и благополучию в отдельно взятой компании. Но что есть для вас удобство? Повторяющаяся ошибка не может быть удобством, как не может быть удобством ручная многочасовая сборка отчета, который вполне может быть собран автоматически в 1С (Да, и этим мы тоже занимаемся) за несколько секунд.

Формализация процессов – это только начало. Выполнение предписаний – вот настоящий труд. Прежде, чем обновлённый процесс станет привычным, он должен стать известным всем его участникам. Затем он должен стать понятным. И здесь трудно переоценить роль визуализации процесса, её доступности и простоты. Тренинги и аудит. Научи – как делать, а затем проверь. И так несколько раз.

Дорогу осилит идущий. Пока мы склоняем голову перед проблемой, проходит драгоценное время. Вместе с ним уплывают возможности, в поисках лучшей доли уходят лучшие люди из нашего окружения. Разве есть смысл в том, чтобы просто мириться с этим?

«Они не знали, что это невозможно, и просто сделали это» — подумайте, возможно, Марк Твен сказал бы это и про Вас.


* Опрос проводился Службой исследований HeadHunter 17 -31 октября 2014 года среди 1574 сотрудников российских компаний

 

Follow Alinga

Linkedin Facebook

Узнайте больше об Alinga Consulting Group

    Аудит и Налогообложение     Юридические услуги     Бухгалтерский учет и расчет заработной платы

Есть вопросы? Спросите эксперта!

 

Добавить комментарий